Yönetim kavramının özünde bir ikilem var: Bir yandan eski ve köklü bir yandan da genç ve dinamik. Bu tarihsel ve yaklaşımsal ikilem, yönetimi, bir yandan bilimsel bir terim haline getirmiş, bir disiplin olarak kümülatif ilerlemesine imkan sağlamış; diğer yandan odağını insana ve insanın temas ettiği her dokuya yönelterek tıpkı bir sanat gibi işlenmesini zorunlu kılmıştır.
Yalnız bu ikilem kronolojik bir akışın içerisinde her daim birbirini takip eden bir devinimle ilerlememiş, birçok kırılma noktasının altında paradigma arayışlarının gölgesinde sürüklenmiştir.
Yönetimin kaydettiği en temel kırılma noktaları Klasik Dönem, Neo Klasik Dönem ve Modern Dönem olarak ayrılabilir. Bu üç temel kırılmanın miladı ise, hiç şüphesiz dünyanın dengesini en temelde sarsan Endüstri Devrimi olmuştur.
Bilimsel verilere dayanan, katı, insanı yok sayan yönetim anlayışı
Endüstri Devrimi ve devrimin yönetim anlayışına yansıyan hususu olan Klasik Dönem; yönetimin rasyonelleştiği, bilimsel ilkelerle yeniden tanımlandığı, hiyerarşinin yöneten-yönetici arasında katı bir şekilde şekillendiği bir manayı ifade eder.
Bu yaklaşımına göre; kurallarla, sınırlarla ve bilimsel ilkelerle şekillendirilen yönetimin, herkes için geçerli, tek, en doğru ve en verimli biçiminin formüle edilmesi mümkündür.
Formülün kurucu babası, aristokrat bir aileden gelen ve Harvard Hukuk Fakültesi mezunu, hukuk okurken çalışmaktan gözlerini kaybetme noktasına gelmiş bir yönetim gurusu olan F.W. Taylor’dur.
Taylor, klasik yönetim düşüncesine ait bu formülasyonu o denli tek, en geçerli ve en doğruya göre dizayn eder ki kâr amacı güden organizasyonu var eden insan ve insana dair tüm unsurları hiçe sayan mekanik, dış çevrenin gelişim ve değişimlerine kapalı, rekabet odağı hizmetin çıktısını fiziksel(somut) bir ürünle ile sınırlı bir organizasyonun yapısının inşa edilmesine neden olur.
Elbette insan unsurunu denklem dışı bırakan bu mekanik anlayış bir noktadan sonra eleştirilere maruz kalır.
Mühendisliğin First Lady’si ve insanı odağına alan yönetim anlayışı
Klasik Yönetim Düşüncesinin kapalı, mekanik örgüt yapısına yönelik eleştirilerine bir çözüm önerisi olarak, organizasyonun odağına insanı, insan ilişkilerini ve insan davranışlarını alan Neo-klasik Yönetim Düşüncesi gelişir. Bu karşı görüş yönetim literatüründe Beşeri İlişkiler Yaklaşımı olarak yer edinir.
Bu sefer yönetim sahnesine, yönetim psikoloji teziyle, ilk kadın endüstri mühendisi, mühendisliğin First Lady’si Dr. Lillian Moller Gilbert çıkar. Gilbert, her ne kadar, sosyal bir varlık olarak insanı ve insan psikolojisini organizasyon odağına alan Neo-klasik Yönetim düşüncesine katkı sağlasa da, en temelde bu yönetim düşüncesi, organizasyonun kâr edebilmesi adına yönetimdeki en önemli unsuru üretilen mal ve hizmetle sınırlandırarak, organizasyonun entelektüel sermayesi ve sosyal alanlarını maalesef bakir bırakır.
Bu yaklaşım, organizasyon içerisindeki insan unsurunun sosyal yönlerini temel alan tüm çalışmalarına rağmen, hümanist endüstriyel yönetim anlayışının ötesine geçemez. Ta ki küreselleşme ve teknolojik gelişmeler sonucunda oyuna yeni bir aktör eklenene kadar…
Fiziksel üretim ile zihinsel üretimin mücadelesi
Küreselleşme ve teknolojik gelişmeler, mal ve hizmet üretiminin temeli maddi sermayeye dayanan toplumunun; mal ve hizmet üretiminin temeli bilgi ve insan sermayesine dayanan bilgi toplumuna dönüşümüne neden olur.
Bu gelişme ışığında, 20. yüzyılın başlarında, organizasyonlarda fiziksel üretimin çıktısının kârı ile zihinsel üretimin çıktısının kârının savaşını, savaşın genç ve dinamik aktörü olan “bilgi” kazanır. Bir başka ifade ile üretimde kol gücünün yerini beyin gücü alır.
“Savaş”, bir girdinin işlenip pazarlanmaya hazır bir ürün haline gelmesinden sonraki fiziksel çıktının satılması sonucunda elde edilen kâr ile; bir girdinin çıktı haline getirebilecek süreçlerin ne şekilde işlediğine dair gereken bilginin satılması sonucunda elde edilen kâr arasında yürütülen bir mücadeleyi tasvir etmek için kullanılmış bir metafordur.
Bu savaşın sonucunda, sadece üretime konu olan süreçlerin manası ve biçimi değil; organizasyonların faaliyet gösterdikleri piyasalarda var olmalarının şiarı olan rekabet koşullarının da manası ve biçimi radikal bir değişimin pençesinde yeni bir paradigma arayışına sürüklenir.
Biyolojiden ilham alan yönetim felsefesi
Bu sürükleniş, tüm organizasyon türleri için dönüştükçe gelişmeyi, geliştikçe değişmeyi zorunlu kılar. Bu gelişim ve dönüşüm tüm bileşenleri ile birlikte Modern Yönetim Düşüncesini doğurur.
Bu yaklaşımla birlikte, yönetim literatürü sahnesine yeni bir soluk biyolog L. Von Bertalanffy ile gelir. Bertalanffy, yönetim felsefesine biyoloji verileri ile cevap arayan sistem teorisyeni olarak, organizasyonları yaşayan organizmalar olarak tanımlar. Düşünüre göre, gelişmek ve büyümek için organizasyon, tıpkı canlı bir organizma gibi dış çevreden madde, enerji ve bilgi akışına ihtiyaç duyar.
Modern Yönetim Düşüncesi, düşünürün ifade ettiği bu akışı mümkün kılmak için organizasyonları açık sistemler olarak dizayn eder.
Modern Yönetim Düşüncesi, Neo Klasik Düşüncenin sınırlı işlevsizliğine düşmemek adına, odağına aldığı bilginin edinilmesi, yayılması, çözümlenmesi ve kullanılması amacıyla, organizasyonun sosyal ve entelektüel alanlarını güçlendirebilecek, kendi teknik, strateji ve mekanizmalarını oluşturur.
Değişimin öngörülebilirliğini istisnai bir durum olmaktan çıkaran bu teknikler; organizasyonun sunduğu mal ve hizmetlerine, stratejilerine, vizyonuna ve organizasyonun yapısına uygun örgüt içi bilgi akışı ile organizasyon dış çevresinde yaşanan değişimin ritmine uyum sağlamasını mümkün kılan bilgiyi yönetmeye yönelik stratejileri oluşturmayı amaçlar.
Bu teknikler sayesinde organizasyon; organizasyonun atıl potansiyelini ortaya çıkarabilir, organizasyon üyelerinin keşfetme isteğini güdüleyebilir, organizasyonda karşılaşılan sorunlu alanları giderebilecek farklı çözüm yolları, kurallar ya da süreçler geliştirebilme imkanına sahip olabilir.
İnovasyon Çağı ve Mavi Okyanus Teorisi
Klasik- Neo Klasik Yönetim Düşüncesinin yansıması olarak ifade edilebilecek, savaşarak ve bir diğerini yok ederek rekabet avantajı sağlayan kapalı organizasyonların mücadelesi okyanus metaforuyla açıklanır.
Sınırları tanımlı, aynılaşmış, odağı kâr olan, belirli plan ve stratejilere göre aynı dar havuzda çarpışa çarpışa rekabet eden rakiplerin bu mücadelesi, aynı toprak parçasından bir pay almak için savaşan taraflara benzetilir.
Bu savaşı, bir okyanusta hayal edin, savaşan taraf ne kadar çoksa, savaştıkları okyanus o denli kanlı; savaşan tarafların o topraktan payları o denli az ve savaşın uzun sürmesi sonucunda savaşan tarafların zararı o denli fazla olacaktır. Bu yüzden, kuralları, oyuncuları, sınırları belli ve mevcut müşteriler için mücadele verilen rekabet piyasalarına Kırmızı Okyanus Teorileri denir.
Zamanla işlevsiz kalan tüm yönetim düşünceleri gibi bu teori de karşıtını doğurur.
Kırmızı Okyanus Teorisine karşı, rekabetin önemsiz kılındığı alanlar yaratmaya odaklanan açık sistemler fikri ortaya atılır. Böylece, bilginin gücünü kullanarak, tüm tarafların kaybettiği rekabet oyunundan kazanç elde edebilecek, rekabet üstü alanların yaratılmasını temel alan Mavi Okyanus Teorisi ortaya çıkar.
Mavi Okyanus Teorisi ise rekabetin zarar verici yanlarından korunarak, sığ sularda yüzmek yerine mevcut pazarın boşluklarından faydalanılarak kan gölüne dönmüş rekabet piyasasından sıyrılıp, bakir mavi okyanuslara açılmayı ifade eder.
Daha geniş manada bu teori, amansız rekabetin, doygun ve daralan kâr havuzunun dışında yeni pazarlar yaratmak, gelişmeye elverişli daha keşfedilmemiş alanlara yönelmek, bilginin sağladığı artı değer ile farklılaşmayı mümkün kılmak, sadece mevcut müşteri için değil potansiyel müşteriler için de mal ve hizmet üretmek, odağına rekabeti değil değer yaratmayı almak ve çarpışa çarpışa körelmeyi değil yeni alanlarda güçlenerek gelişmeyi amaçlayan Modern Yönetim Düşüncesi tekniğidir.
Mavi Okyanus Teorisi, 21. yüzyıla damgasını vuran en önemli özellik olan “inovasyon” ile de en uyumlu yaklaşımdır.
Farklı örnekler
Bu teorinin bilinen en ünlü örneklerinden biri 1908’lere dayanır. O dönemlerde ürün yelpazesi lüks motorlu araçlarla sınırlı olan otomobillerin, hem bozuk yollar yüzünden gündelik kullanımlarda yaşadıkları sorunlar hem de belirli bir toplumsal sınıfa hitap eden yüksek fiyatları nedeniyle, kâr oranı gittikçe baskılanır. O dönemde Ford markası, “Model T” araçlarını piyasaya sürerek, rakiplerinden sıyrılır ve yepyeni bir pazar yaratır. Model T, üretilen lüks otomobillerin aksine; tek renk seçeneği, gündelik kullanıma uygunluğu, dayanıklılığı ve uygun fiyatlarıyla, markanın kâr payını üretime girdiği ilk 13 yılda, %9’dan %61’e yükseltir.
Mavi Okyanus Teorisinin bir diğer ünlü örneği, birçok marka tarafından hâlâ kullanılan “Lutfhansa Airlines – Shop & Miles” uygulamasıdır. Bu uygulamanın ortaya çıkma sebebi, dünyada 5000’den fazla havayolu şirketi bulunması ve şirketlerin faaliyet gösterdikleri pazarın sınırları ve kurallarının belli olmasıdır. Lutfhansa Airlines, kâr oranını artırmak için kendine yeni bir pazar yaratma çalışmaları yaparak, seyahatlerinde bu havayolu şirketini tercih eden insanların puan kazandığı ve bu kazanılan puanlarla bir sonraki seyahat için indirim sağlayabileceği bir sistemi yaratır. “Uçarken kazanın” mottosuyla ilk kez uygulanan bu sistem rekabet üstünlüğünü uzun süre Lutfhansa Airlines’a kazandırır.
Mavi Okyanus Teorisinin Türkiye açısından ilk olmasa da en güncel örneği, TOGG (Türkiye’nin Otomobil Girişim Grubu) markasıdır. “Yeniliğe Yolculuk” sloganı ile kendi mavi okyanuslarını yaratma serüvenine 2019 yılında başlayan TOGG’un 2023 yılında üretime başlanması bekleniyor. TOGG, Türkiye’nin ilk yerli ve yüzde yüz elektrikli otomobili olarak, yerli ve uluslararası pazarlara, daha önceden bir elektrikli araç pazarlamasında kullanılmamış mottolarla giriyor. Emisyon değerinin sıfır olması, segmentinin en uzun aks mesafesine sahip olması, hızlı şarj edilebilmesi, doğuştan elektrikli ve bağlantılı yüksek bir teknolojiye sahip olması, akıllı enerji çözümlerini planlayan bir sistemle donatılması ve Holografik Asistan kullanması gibi elektrikli otomobil pazarlarındaki mevcut boşluktan faydalanan teknik özelliklere sahip. Ayrıca kullanıcının ihtiyaç ve beklentilerine uygun mobilite seçeneklerinin olduğu, sınırsız kişiselleştirilebilen, internet erişimli tüm platformlarla bağlantılı ve otonom alt yapısıyla klasik otomobil pazarına yeni rekabet kanalları açıyor.
İLGİLİ REFERANSLAR:
Ağraş S., Atbaş F., Şeyba E. (2017). Mavi Okyanus Stratejisi: Dünya’dan ve Türkiye’den Örnekler, JOMRLIPS.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2004). Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review.
Nişancı, Z. (2015). Geçmişten Günümüze Yönetim Düşüncesi, Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt:13, Sayı:25, ss.257-294.
Senge, P. (1997). Beşinci Disiplin, İstanbul: YKY.
Bu makalede yer alan fikirler yazara aittir ve Fikir Turu’nun editöryel politikasını yansıtmayabilir.
Bu yazı ilk kez 25 Mayıs 2022’de yayımlanmıştır.
