Pandeminin tartışmaya açtığı konulardan biri de eğitimin ve okulların geleceği. Covid-19 salgınıyla eş zamanlı başlayan bu tartışmaların eğitimin ve okulun ne olduğundan tutun da, nasıl olması gerektiğine kadar geniş bir yelpazede cereyan ettiğine tanık oluyoruz. Bu tartışmanın öne çıkan konularıysa okulların dönüşümü, 21. yüzyıl becerilerinin kazandırılması ve dijitalizasyon. Buna karşılık pek çok okulun bu ve benzeri tartışmalara nasıl tepki vereceği ise hâlâ belirsizliğini koruyan unsurlardan biri.
Oysa okul kavramının baştan sona değişmesi, bugün anladığımız okul tasarımlarının kökünden sarsılması çok olası. Hani şu etrafı “dört duvarla çevrili” mekânlardan bahsediyorum. Okul denildiğinde hâlâ tahta sıraları, birbirinin ensesini izlemek zorunda kalan öğrencileri, sınıfa girip saatlerce konu anlatan geleneksel öğretmenleri vb. gözünün önüne getirenlerin sayısı hiç de azımsanmayacak düzeyde. Doğal olarak okulların yüzlerce yılda şekillenmiş ve artık kimlikleri haline gelmiş yapılarını korumacı tutumla az önce bazı özelliklerini dile getirmeye çalıştığımız yeni okul tartışmaları arasında bir denge veya en azından yumuşak bir geçiş sürecini gözetmesi bekleniyor, ama nasıl? Ve dahası bu dönüşümü “kim”, “hangi yollarla” gerçekleştirecek?
Eğitim alanında çalışan uzman gazeteci Nick Morrison’un Forbes’da yayınlanan Four Ways Leaders Are Transforming Schools başlıklı yazısına göre, okullardaki dönüşümün dört etkili yolunu kendi düşüncelerimle de harmanlayarak sunmaya gayret edeceğim. Elbette yazının bundan sonraki kısmında geçen okul lideri kavramının ise günümüz sisteminde okul müdürü olarak düşünüldüğünü de belirtmem gerekiyor. İşte Morrison’a göre etkili bir dönüşüm için dört strateji:
Öğrencilerin öğrenme süreçlerine dâhil edilmesi
Çocuklar okula eğitim almak ve öğrenmek için gelir, bu doğru. Ancak eğitimin ve öğrenmenin tek bir çeşidinden söz edilebilir mi? Eğitim ve öğretim sadece tek doğrunun kabul edildiği bir süreç değil. Bu yüzden okul liderleri okullarını dönüşüme hazırlamak için daha ilgi çekici etkinlikler yapmak zorunda. Bunun ilk ve en önemli yollarından birisi de öğrenmeyi sınıf duvarları arasından çıkararak öğrencilere farklı ve zenginleştirilmiş deneyimler için fırsatlar yaratmak.
Öğrencileriniz neden yerel işbirlikleri ile okul dışı projelerde yer almasın? Yaratıcılıklarını kullanmalarını sağlayacak etkinlikler yoluyla öğrenmelerinin önündeki engeller ne? Örneğin öğrencilerinizin geliştirdiği projelerle yerel bir esnafın sorununa çözüm ürettiğini varsayalım. Mesela atık yönetimi konusunda sanayi kurumlarıyla işbirliği içinde ekolojik bir proje geliştirilemez mi? Veya bir öğrenci grubunun dernekler bünyesinde gönüllü faaliyetlere katıldıklarını hayal edin. Emin olun, bu tür deneyimler öğrenciler için büyük bir kazanç olacak, öğrenme tutkularını ateşleyecektir. Bu, her ne kadar geniş bir işbirliğini zorunlu kılsa da en önemli engelin zihinlerdeki engeller olduğunu düşünüyorum.
Az önce de belirttiğim gibi geleneksel okulun toplumun belleğindeki yansıması nedeniyle yeni bir okul fikri kolaylıkla benimsenemeyecektir. Maalesef ders dışı aktivitelerin yoğunluklu olduğu bir okul da bu fikirlerden biri. Toplumun en azından önemli bir kısmının nezdinde öğrenciler hâlâ sınıfta, tahta sıralar üstünde, saatlerce ders dinlemesi ve aktarılmaya çalışılan bilginin sıkı birer takipçisi olmakla mükellef.
Beklentileri arttırma
Yale Üniversitesi’nden psikoloji profesörü Victor Vroom’un ortaya koyduğu beklenti-değer kuramı önümüze net bir açıklama sunuyor. Bu kurama göre insanlar bir tercih yaparken, sonucun beklentilerini karşılaması ve ona verdikleri değer doğrultusunda karar alıyorlar. Kuramı okullara uyarlarsak, okul liderinin geliştireceği standartlar ve süreç iyileştirmelerinin gelişimi okula ilişkin beklentileri de arttırır. Böylece okul paydaşlarının okulun dönüşümünde yer alma istekleri de gelişme gösterir. Bu idealize edilmiş bir durumdur. Dolayısıyla okul paydaşlarını (öğrenci, öğretmen, ebeveynler vb.) ilgilendiren tüm süreçlerde liderin dengeli bir tutum izlemesi şarttır.
Burada önerim; okul liderinin öncelikle geniş çaplı bir paydaş katılımı sağlayarak okulun gelişime açık yönlerini tespit etmesi. Her okul lideri kendisine şunlara benzer soruları sıklıkla sormalı: “Okulumuzu eşsiz kılan özelliği nedir?”, “Okulumuz neden tercih ediliyor ve edilmeli?”, “Bu okulda iç ve dış paydaşları en fazla tatmin eden şey ne?”. “Okulumuzu daha iyiye taşıyacak hangi potansiyellere sahibiz?”…
Elbette bu üzerinde enikonu düşünülmesi gereken bir mesele. Okullarda bu süreç belirli bir periyoda yayılmış, işbirlikçi bir kültürün ürünüdür.
Öğrenci davranışını değiştirmek
Öğrencilere olumlu rol modellerini daha fazla sunarak ve öğrencilerin eğitim-öğretim süreçlerine demokratik katılımlarını sağlayarak okulların dönüşümünde ciddi bir potansiyel yaratmak mümkün.
Kolektif bilinci işe koşarak kurumsallık noktasında kısa, orta ve uzun vadelerde önemli adımlar atılabilir. Nitekim Simon Sinek, Liderler En Son Yer isimli kitabında liderin oluşturduğu bir güvenlik çemberinden söz ediyor.1 Buna göre okul lideri bu çemberin büyüklüğünü ve organizasyonunu ayarlayabilir ve böylece okul paydaşlarını çember içinde etkin kılabilir. Öğrencilerin bu çember içinde yer alması demokratik ilkeler gereğidir ve demokratik bir toplum yapısı oluşturulmak isteniyorsa aynı zamanda bu bir yükümlülüktür de. Rol model öğrencilerin bu tür faaliyetlerle ön plana çıkarılması diğer öğrencilere de kuşkusuz örnek olacak, disiplin sorunlarını da ciddi oranda azaltacaktır.
Unutulmamalıdır ki okulun her bir paydaşı okula katkı sunabilecek fırsatlara sahip olduğunda okulun dönüşümü için kritik bir aşama geçilmiş olacaktır.
Toplulukla çalışma
Yakın bir zamanda “Hızlı gitmek istiyorsan yalnız çalışmalısın, ancak işi sürdürülebilir kılmanın yolu takım oyuncusu olmaktan geçer.” şeklinde bir söz işitmiştim. Gerçekte de bir okul liderinin en büyük gücü takımlar kurma ve etkili çalışmaları için ortam sağlama olarak nitelendirilebilir.
Etkili okul takımları2 hakkında yazan Elena Aguilar da takımların geçerli bir varoluş nedenleri olmasını savunuyor. Okul liderinin takımları doğrudan yönetmek yerine onlara daha fazla otonomi sağlaması takımlardaki resmiyet havasını ortadan kaldırarak onları efektif kılabilir. Dahası, okullar sadece okul içi takımlardan da ibaret kalmayabilir. Okullar arası bağların güçlendirilmesi, ortak faaliyet havuzlarına yapılacak katkılar ve bu faaliyetlerde yer alma şansına erişebilen paydaşlar sayesinde topluluk oluşturma fikri inanılmaz çekici bir fikir olabilir.
Örneğin okullar arası bilgi ağının kurulması okullar arası takımların da faaliyete geçmesine ve bu takımların yerel işbirlikleri ile güçlendirilmesine zemin hazırlayabilir. Böyle takımlar aracılığıyla okul-toplum-iş dünyası arasında köprü kurulabilir. Birkaç okulun öğretmen ve öğrencilerinin geliştirdiği bir ürünün patentlenme sürecini düşünün. Bu sayede okuldaki teorik derslerin pratikte de işlerlik kazanması rahatlıkla gerçekleştirilebilir. Üstelik mevcut sistemimiz içinde bu tür faaliyetlere öncülük edebilecek Okul Aile Birliği yapıları olabilir. Bu birlikler gerek okul içi, gerekse de okul dışı işbirliklerini harekete geçirmekte etkin rol alabilir. Gerekli yönlendirme ve yasal düzenlemelerle birlikler çok daha güçlü ve verimli çalışan yapılara dönüşmeleri çok olası. Zira pek çok ebeveyn hâlihazırda iş yaşamı içinde bulunuyor ve bu bağın sağlanmasında katalizör rolü oynayabilir. Ayrıca okul liderinin öncülüğünde yol alacak takımlar diğer okullara da örnek teşkil edebilir.
Tüm bunların kulağa çok hoş ve çekici geldiğinin farkındayım. Üstelik geleneksel okula olan ilginin giderek düştüğü, öğrencilerin eğitim hayatlarına yön verme adına farklı alternatifler aradığı ve ciddi bir eğitimci kitlesinin de rahatsızlıklarını dile getirmekten çekinmediği bir dönemde. Ancak bunların ötesinde tüm bu dönüşüm hareketinin yeni bir zihniyet gerektirdiğini vurgulamıştım.
Bu zihinsel dönüşümün kalbi sayılabilecek okul liderlerinin öncelikle dönüşüm fikrine açık olması gerekiyor. Ancak buna inanan, vizyonerlik özelliği gösteren ve işbirliği kültürünü geliştirmeye aday olabilecek okul liderleri dönüşümde anahtar rol oynayabilir.
Türkiye’de neler nasıl yapılabilir?
Türkiye bağlamında incelendiğinde okul liderlerinden öncelikle hangi görevlerin beklendiği üzerine bir sorgulama gerçekleştirilmeli. Kuşkusuz ki Türkiye’nin önceliği okul lideri değil okul yöneticisi olarak müdür kavramı. Müdürün öncelikli görevi de okulda “işlerin düzgün yürümesi”, “sistemin işlemesi” ve “ortaya çıkan problemlerin çözümü” gibi başlıklar altında sınırlandırılmış durumda.
Diğer bir deyişle Türkiye’de okul müdürü sistemin en düzgün biçimde işletilmesinden sorumlu kişi olarak görülür. Elbette ki okul müdürlerimiz tamamen gelişime kapalı ve korumacı değil ancak bürokratik nedenler, okula ayrılan bütçelerin azlığı ve toplumsal baskı gruplarının talepleri doğrultusunda pek çok okul müdürü eğitimsel amaçları kimi zaman ikinci plana atmak zorunda kalıyor.
Bu bağlamda; yazı boyunca bahsettiğimiz dönüşümün gerçekleştirilmesinde öncelikle okul müdürlüğü makamı “okul lideri” olarak yeniden tanımlanmalı ve liyakat esaslarına göre yetki ve sorumlulukları yeniden ifade edilmelidir.
İyi bir örnek
Peki, dünyada bahsettiğimiz türden bir okul liderliğine yönelik örnekler yok mu? Tabii ki var. Bunlardan biri 2006-2011 yılları arasında ABD, Louisville’de okul müdürlüğü yapan Dewey Hensley. Hensley 390 kişilik bir okulda müdür olarak göreve başladığında öğrencilerinin neredeyse tamamı derin bir yoksulluk ve özgüven eksikliği ile mücadele etmekteydi. Öğrenci başarıları düşüktü ve öğrenciler derslere ilgisizdi. Ancak müdür Hensley’nin ardında önemli bir güç vardı: Hiçbir Çocuk Geride Kalmasın (No Child Left Behind) Sözleşmesi.3
Hensley bu sözleşme uyarınca görevini yeniden tanımladı ve yaptığı çalışmalarla okulundaki okuma, yazma ve matematik başarı ortalamalarını iki katına çıkarmayı başardı. Başarısının sırrını ise şöyle açıklıyordu: “Tüm çocukları kendi potansiyelleri doğrultusunda gelişime açık hale getirdim. Liderlik yapmadım, bir lider oldum ve öğretmenlerimin her birini de kendi alanında bir lider olmaları yönünde destekledim. Etkili bir geribildirim ortamı yarattım. Okulun vizyonunu başarı odaklı bir okul kültürünün oluşması doğrultusunda harekete geçirdim.”
Sonuç olarak, 21. yüzyılın ilk çeyreğini geçmek üzereyken okulların da ciddi bir dönüşümden geçmesi gerektiği açık. Bu dönüşümün nüvesini oluşturan pandemi sonrası dönem beraberinde yeni fırsatları olduğu kadar yeni “tehditleri” de getiriyor. Bu “tehditler” belki de bugüne kadar alışık olmadığımız bir zihniyet yapısını işaret ediyor: Liderliğin paylaşımı, güçlü takım çalışmaları, okullar için yeni vizyonlar ve standart programlar yerine her bireyin kendi yetenek alanları doğrultusunda gelişmesi… Haliyle okul liderlerinin, dönüşümü doğru okumak ve yönetebilmek için demokratik tutum, beklenti yükseltme, rol modelleri çoğaltma ve takımları daha fazla işe koşmak gibi birtakım girişimlerde bulunması beklenmeli. Vizyoner bir okul liderinin geleceğin okulundaki temel rol ve görevleri bu doğrultuda şekilleniyor.
Bu makalede yer alan fikirler yazara aittir ve Fikir Turu’nun editöryel politikasını yansıtmayabilir.
Bu yazı ilk kez 10 Mayıs 2022’de yayımlanmıştır.
- Güvenlik çemberi, organizasyon içindeki insanların karşılaştıkları iç ve dış tehditleri azaltarak onları koruyan, daha fazla zaman ve enerji kullanabilmelerine olanak vererek özgürlük kazandıran önlemleri ifade etmektedir. Güvenlik çemberinin oluşturulmasından organizasyon lideri sorumludur.
- Temel amaçları öğrencilerin sosyal, duygusal ve akademik ihtiyaçlarına hizmet etmek olan ve sürekli öğrenimi esas alan ekiplerdir. Kısa süreli olabildikleri gibi daha uzun süreli de olabilirler. Örneğin bir proje için öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalıştıkları ekipler birer takımdır.
- Hiçbir Çocuk Geride Kalmasın Sözleşmesi; ABD’de 2001 yılında Başkan Bush tarafından yürütülen bir eğitim seferberliğiydi ve ilk-orta dereceli okullarda eğitim kalitesinin yükseltilmesini amaçlayan bir dizi uygulamayı içeriyordu. Oldukça katı yapısı ve standart testlere verdiği önemle bu sözleşme pek çok tartışmaya da neden olmuştur.
