“Yeşil aklama” ya da “Yeşille göz boyama” (Greenwashing) denen durum; çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişimin giderek artan önemini algılayan bir şirketin, çevresel açıdan ne kadar ilerici olduğunu göstermek için abartıya hatta aldatmaya varan eylemlerde bulunması anlamına geliyor. Benzer bir durum günümüzde kadınlar konusunda da geçerli.
Danışmanlık şirketi EY-Parthenon’dan Nobuko Kobayashi, Nikkei Asia’da yayımlanan yazısında, “kadınla göz boyamanın” yaratabileceği olumsuz etkileri anlatıyor. İşletmelerin toplumsal cinsiyet eşitliğini gözetirmiş gibi görünmek amacıyla az sayıda kadını sembolik olarak alelacele görünür pozisyonlara yerleştirmesi konusunda dikkatli olunması konusunda da uyarıyor.
Kobalashi, yazısına ‘Kadınlar çok konuşuyor’ sözleri nedeniyle büyük tepki çeken Tokyo Olimpiyatları Organizasyon Komitesi başkanı Yoşino Mori’nin ülke içinde ve dışında artan baskı karşısında istifa etmesini ve yerine bir kadının seçilmesini hatırlatarak yazısına başlıyor.
Yazının bazı bölümlerini aktarıyoruz:
“Kendisi de bir Olimpik sporcu olan 56 yaşındaki Seiko Hashimoto, eski Başbakan Yoshiro Mori’nin yerine Tokyo Olimpiyatları ve Paralimpik Oyunları Organizasyon Komitesi’nin başkan adaylığını kabul ettiğinde, aklımdan kadınla göz boyama durumu geçti.
Başbakan Yoşihide Suga’nın 20 üyeli kabinesindeki iki kadından biri olan Hashimoto’nun atanması doğru karardı. Pozisyon için seçimi yapan panelin yarısının kadınlardan oluşması da cesaret vericiydi. Ancak Hashimoto’nun atamasının, Mori’nin cinsiyetçi sözler söylediği için görevi devretmesinin ardından toplumsal cinsiyet eşitliğini sözde destekler görünmek amacıyla yapıldığı ve bunun, kadınla göz boyama kavramını çağrıştırdığı yönünde eleştiriler de oldu.
İş dünyası ya da siyasette de meydana gelebilecek bu tür durumlarda, bir adayın cinsiyeti, diğer niteliklerine ilişkin herhangi bir değerlendirmeye ağır basar. Sanılanın aksine, uzun vadede toplumsal cinsiyet eşitliği davasına zarar verir.
Kadınla göz boyama adına yapılan bir atama, şeffaflıktan yoksundur ve atanan kişinin diğerleriyle aynı niteliklere sahip olmadığı anlamına gelebilir. Meslektaşları bu duruma kızabilir ve destek alamama, kadının işini daha da zorlaştırabilir. Kadın için adil olmayan bu durum, kuruluş için de pek istenen bir sonuç değildir.
Dahası, bu tür atamalar, yalnızca kadın olmaları sebebiyle o rolü üstlendikleri için kadınların birbirlerinin yerine geçebileceği anlamına gelebilir. Böyle bir damgalama da atanan kişi üzerinde ağır bir etki yaratabilir.
Cam uçurum
Bazen de kadınla göz boyamanın ardındaki niyet kötü olabilir. Cam uçurum, kadın bir liderin muazzam bir zorlukla karşı karşıya bırakıldığı bir krizi ifade eder. (…) Kuruluş, böyle yüksek riskli bir durumla ilgilenmesi için bir kadını görevlendirecek kadar ilerici olduğu gerekçesiyle aldığı onaydan teselli bulur.”
Kobayashi, bir kadını cam uçurumdan yuvarlamanın kılık değiştirmiş bir cinsiyetçilik olduğunu söylüyor.
“Yeşille göz boyamanın sürdürülebilirlik konusunda artan farkındalığın bir yan ürünü olması gibi, kadınla göz boyama da işyerinde toplumsal cinsiyet çeşitliliğini artırmaya yönelik iyi niyetli bir dürtüye bağlıdır. Peki, gaz pedalından ayağımızı çekmeden kadınla göz boyama tuzağından nasıl kaçınabiliriz?
Kadınların en üst pozisyonlarda yer almasını bir takıntı haline getirmektense kuruluşların tüm seviyelerinde toplumsal cinsiyet dengesi üzerine çalışmamız gerekiyor. Başka bir deyişle, sembolizmin üzerine somut olanı koymalıyız. Bu da toplumsal cinsiyet dengesini iki yönden ele alarak başarılabilir: Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya.
Yukarıdan aşağıya yaklaşımda esas olan haleflik planlamasıdır. Danışman bir meslektaşım şöyle bir anekdot paylaşmıştı: ‘Bir gün, bir erkek CEO, o zamanlar tümü erkek olan üst düzey yöneticilerine, aralarında kendisine doğrudan raporlama yapacak en az bir kadının olması gerektiğini, aksi takdirde ikramiye alamayacaklarını söyledi. Şaşkın liderlerin birbirlerine bakarak bunun, içlerinden birinin yerine bir kadının getirilmesi anlamına geldiğini fark etmesi uzun sürmedi.’
Cezai yaptırımı olan kotalar da güçlü bir mesaj gönderebilir. Yaygın inanışın aksine, 2017’de American Economic Review’da yayınlanan Timothy Besley, Olle Folke, Torsten Persson ve Johanna Rickne imzalı bir araştırma, kotaların vasıfsız kadınları teşvik etmekten ziyade yetersiz erkekleri ayıklayabileceğini ortaya koydu.
Bütünsel ve sürdürülebilir çeşitlilik
Kotalar aşağıdan yukarıya olduğunda, bir zaman katsayısı ile kademeli olarak incelenmelidir. Bizim lehimize olan, toplumsal cinsiyet dengesinin tabandan değişmesidir. Birinci sınıf bir Japon ticaret şirketine gelen üniversite mezunları arasındaki kadın oranı bugün %30’u rahatlıkla aşıyor ve bu, 20 yıl önceki tek haneli oranla karşılaştırıldığında çok yüksek bir artış.
Kademeli kotanın aşağıdan yukarıya ele alınması, yönetimi ‘sızdıran boru’ olarak bilinen sorunla yüzleşmeye zorlar. Örneğin, genç ebeveynlere destek eksikliği nedeniyle kariyerinin ortasında işinden ayrılan anneler. Bu sorunları çözmek pek cazip olmayabilir ancak tek seferlik kadınla göz boyama adına yapılan atamalara kıyasla daha fazla sürdürülebilirlik vaat eder.
Bir işveren, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya görüşleri birleştirerek kuruluşun cinsiyet dengesini her düzeyde sürekli iyileştirmek için iddialı ancak gerçekleştirilebilir bir plan oluşturabilir. Farklı bakış açılarının faydası, yönetim kurulu ile sınırlı değildir. Şayet kuruluşta kademeli kotalar varsa, yönetim kurulundaki CEO’nun cinsiyeti o kadar da önemli olmayacaktır.
Japonya gibi bir ülkede, bu konudaki büyük kıtlık ve dolayısıyla üst düzey pozisyonlarda birkaç kadının bulunmasının çok önemli olması gerçekliği ile ülkenin uluslararası düzeyde toplumsal cinsiyet ayrımı sıralamasındaki düşüşünü durdurma arzusu arasında büyük bir uçurum var. 2019 Dünya Ekonomik Forumu’na göre Japonya şu anda 153 ülke arasında 121’inci sırada yer alıyor. Bu uçurum da kadınla göz boyamayı cazip hale getiriyor.
Bir kadını üst düzey yönetici pozisyonuna atamadan önce durup düşünmeliyiz: Peki ya kuruluşun geri kalanı? Planımız, toplumsal cinsiyet çeşitliliğini genel anlamda gerçekten geliştirmek için bütünsel ve sürdürülebilir mi? Bazen hızlı gitmek için yavaşlamalıyız. Kademeli kotalara bakmak doğru yol olabilir.”
Bu yazı ilk kez 11 Mart 2021’de yayımlanmıştır.
