İnsan

14 Nisan 2022

Yazdır

Hibrit çalışma modeli nasıl başarıya dönüştürülür?

COVID-19 pandemisi tüm dünyada çalışma hayatını derinden etkiledi. Sokağa çıkma yasakları ile birlikte ofis çalışanları bilgisayarları vasıtasıyla işyerine gitmek zorunda kalmadan evlerinden çalıştılar ve Zoom, Google Meet ve Microsoft Teams gibi uygulamalar ile uzaktan yapılan toplantılara katıldılar. Pandeminin etkilerinin azalmasıyla beraberinde getirilen yasaklar da hafifletildi veya tamamen kaldırıldı. Ancak çalışma hayatında bıraktığı etkiler halen devam ediyor. Bazı şirketler, ofis çalışanlarının haftanın belirli günlerinde evden çalıştıkları ve geri kalan günlerde işyerinde bulundukları hibrit çalışma modelini benimsiyorlar. The Economist dergisinde yayımlanan bir makalede hibrit çalışma modelinin şirketler için nasıl bir başarıya dönüştürülebileceği anlatılıyor.

Yazının öne çıkan bazı bölümlerini aktarıyoruz:

“Beyaz yakalı çalışanlar hibrit çalışma modelini beğeniyorlar. Stanford Üniversitesi’nde Nicholas Bloom tarafından yapılan bir araştırmaya göre çalışanlar, işyerinde çalışma ile uzaktan çalışmanın karışımını ortalama olarak %8’lik bir ücret artışıyla eşdeğer bir avantaj olarak görüyorlar.

Evden çalışarak geçirilen günlerin en büyük cazibesi, işe gidip gelme ihtiyacının olmaması. Bunun başka bir avantajı da ofise gitmek için hazırlanmak zorunda olmamak: Yeni ve temiz kıyafetler giyen insanların oranı, işyerine gitmedikleri zaman yüzde 20 oranında düşüyor.

Şirket yöneticileri, çalışanların meslektaşlarıyla bağ kurabilmeleri, şirket kültürünü benimseyebilmeleri ve çamaşır yıkamanın müthiş gücünü takdir edebilmeleri için insanları tam zamanlı olarak ofise geri çağırmak konusunda daha hevesli. Ancak hibrit çalışma modelinden kuşku duyanlar bile bu çalışma modelinin pandemi sonrası dünyanın bir parçası olacağını kabullendiler: JPMorgan Chase’in yöneticisi Jamie Dimon, bu hafta hissedarlara yazdığı yıllık mektupta banka personelinin %40’ının hibrit bir çalışma düzenine sahip olacağını düşündüğünü söyledi. Şimdi asıl mesele söz konusu hibritleşmenin hem çalışanlar hem de işverenler için mümkün olduğunca iyi işlediğinden emin olmakta. Bu her şeyden önce bir bileşene bağlı: netlik. Herkes ne beklendiğini bilirse işler en iyi şekilde yürür.

Hibrit çalışma günleri belirlemek

Hibrit çalışma düzenini çalışanlar için çekici kılan en büyük şeylerden birisi de işyerinde geçirecekleri günleri seçme olanağı tanıması. Ancak yüz yüze çalışmanın esas amacı, meslektaşlar ile beraber çalışmak ve bağ kurmak için zaman harcamak: Şirketler, haftanın hangi günlerinde hangi çalışanı işyerinde istedikleri konusunda net olduğu takdirde bunun gerçekleşmesi daha olası.

Bu hususta net olmak, ayrıca evden çalışılan günlerin faydalarını da en üst düzeye çıkarır. Ofis saatleri en iyi şekilde topluca yapılan beyin fırtınaları ve sosyalleşme aktivitelerinde harcanıyorsa, evden çalışılan günler de bu mantık çerçevesinde odaklanma gerektiren tek başına yapılan işlerin yapılması gereken zamanlardır. Bu, yöneticilerin kendi doğalarına ters düşen bir şey yaparak istedikleri zaman müdahale etme cazibesine karşı direnmelerini gerektirir.

Beklentiler net olduğunda bunu yapmak daha kolaydır. Bir iş yönetim platformu olan Asana’da çalışan Anne Raimondi, firmanın çalışanlardan Pazartesi, Salı ve Perşembe günleri işyerine gelmelerini beklediğini ve Çarşamba günlerinin “toplantısız” gün olduğunu söylüyor. Eğer bir yönetici o gün toplantı yapmak istiyorsa bu hususta ekibi ile “tekrar anlaşmak” ve böyle bir şeye neden ihtiyaç olduğunu açıklamak zorundadır.

Yazışma trafiğini düzenlemek

Aynı şekilde, e-postalarda yanıt gönderilip gönderilmemesi gerektirdiğini net bir şekilde belirtmek herkesi ilk önce yöneticiye cevap vermek için çaresiz bir şekilde koşuşturmaktan kurtaracaktır. Çalışanların tek başına yapabilecekleri işleri ve herkesin bir araya toplanmasını gerektiren durumları belirlemek toplantıların sayısını azaltacak ve daha verimli geçmesini sağlayacaktır. Bir dizi “rahatsız etmeyin” kurallarının uygulanması ise çalışanların gereksiz yere rahatsız edilme olasılığını azaltacaktır.

Belirlenecek net kurallar hibrit toplantıların daha iyi geçmesini sağlayacaktır. Hibrit çalışma modeli üzerine kendi yönergelerini yayınlayan bir tıraş firması olan Harry’s, toplantılarda her çalışanın kendi ekranına sahip olmasını bekliyor ve uzaktan çalışan meslektaşlar toplantıdan ayrıldıktan sonra konunun görüşülmeye devam etmeyeceği sözünü veriyor (ancak geçen gün giydiği kıyafetleri bugün de giyen bir meslektaş hakkında yapılan yorumlarda sıkıntı yok).

Yöneticilerin endişeleri

Bunlardan bazıları işlerin kontrolden çıkmasından kaygılanan yöneticiler için son derece endişe verici olacaktır. İlk önce çalışanlara evlerinde odaklanmaları için bir alan tanıyorsunuz ve çok geçmeden kimseyle iletişime geçemiyorsunuz, çünkü onlar Slack’teki1 ayarlarını değiştirmişler ve tüm gün internette dizi izliyorlar.

Bu tür endişelere verilecek üç cevap var. Birincisi beklentilerin belirlenmesi tamamen yöneticilerin elinde. Örneğin Asana’nın toplantısız günleri, müşteriler ile yapılan toplantıları kapsamamakta.

İkincisi ise çalışanların yıpranması ve bıkması, en az işten kaytarmaları kadar tehlikelidir. Microsoft’ta yapılan yeni bir araştırma, firmanın “üçlü-zirve günü” ismini verdiği bir şeyin varlığını kanıtlıyor. Sabahın erken saatleri ve öğle yemeğinden sonra çalışma aktivitesinde yaşanan olağan zirvelerin yanı sıra, teknoloji devindeki çalışanların yaklaşık %30’u akşam geç saatlerde çalışma performansında daha küçük, üçüncü bir zirve yaşıyor. Bu, insanların işlerini kendilerine uygun gördükleri bir zamanda yaptıklarının ya da iş saatlerinin amansız bir şekilde uyanık kaldıkları her saate yayıldığının bir işareti olabilir. Bildirimlere ne kadar sürede yanıt verilmesi gerektiği gibi şeylere ilişkin beklentiler belirlemek, bu durumlardan hangisinin geçerli olduğunun tespit edilmesini sağlayabilir.

Son olarak, iyi performans çalışanların günün belirli saatlerinde bulundukları yere göre değil, başardıkları işlere göre tanımlanır. Bloom buna “girdilerden ziyade çıktıları yönetme” diyor. Yöneticiler nelerin üretken aktivite sayıldığını açıkça ifade edebilir ve düzenli bir şekilde değerlendirebilirse, çalışanların genel merkezde mi yoksa evlerindeki boş bir odada mı bulunduğunun pek az önemi kalır. Yöneticilerin hibrit çalışma modeli hakkında endişeleri olabilir ancak bunu başarılı kılacak şeyler açıkça ortadadır.

Bu yazı ilk kez 14 Nisan 2022’de yayımlanmıştır.

 

The Economist dergisinde yayımlanan “How to make hybrid work a success” başlıklı yazısından bölümler Caner Köseler tarafından çevrilmiş ve editoryal katkısıyla yayına hazırlanmıştır. Yazının orijinaline aşağıdaki linkten erişebilirsiniz: https://www.economist.com/business/2022/04/09/how-to-make-hybrid-work-a-success
  1. Slack, bulut tabanlı bir ekip iş birliği uygulaması

Fikir Turu

Fikir Turu, yalnızca Türkiye’deki düşünce hayatını değil, dünyanın da ne düşündüğünü, tartıştığını okurlarına aktarmaya çalışıyor. Bu amaçla, İngilizce, Arapça, Rusça, Almanca ve Çince yazılmış önemli makalelerin belli başlı bölümlerini çevirerek, editoryal katkılarla okuruna sunmaya çalışıyor. Her makalenin orijinal metnine ve değerli çevirmen arkadaşlarımızın bilgilerine makalenin alt kısmındaki notlardan ulaşabilirsiniz.

guest
0 Yorum
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x
Send this to a friend